WIN Media, Makassar, 9/2/2026 – Amid global economic turbulence, many companies are finding that traditional budgeting processes are backfiring. Instead of being an accurate roadmap, rigid annual budgets often fall prey to behavioral biases such as target manipulation and resistance to change. Now, pioneering organizations are shifting to more adaptive methods like Rolling Forecasts and Participatory Budgeting, supported by behavioral accounting principles to combat these biases and build financial resilience.
In unpredictable economic weather, setting a fixed budget for the coming year is like trying to hit a fast-moving target in the fog. It is no wonder that many managers engage in “sandbagging”—intentionally setting low targets to easily achieve them—or become anchored to last year’s figures (anchoring bias). Consequently, the budget is no longer a planning tool but a document filled with outdated assumptions and fear.
“Traditional budgeting often becomes an arena for political and psychological games. Subordinates want easy targets, superiors want aggressive numbers. The result is tension and unrealistic figures,” explained Amril, a Behavioral Accounting Expert from Muhammadiyah University (Unismuh) Makassar. “Behavioral accounting intervenes in this process by designing systems that minimize bias and encourage collaborative behavior,” he added.
Solutions now widely considered are Rolling Forecasts and Participatory Budgeting. Unlike the annual budget, Rolling Forecasts regularly update projections (e.g., quarterly) based on the latest conditions. This method eliminates the “once a year” mentality and makes organizations more responsive.
“With a rolling forecast, we break the anchoring cycle. Teams are no longer blindly tied to numbers created eleven months ago. They are more focused on current market conditions and fresher forward-looking predictions,” said Amril.
Meanwhile, Participatory Budgeting involves more parties, from middle management to frontline staff, in the budgeting process. This approach not only improves the accuracy of information from the ground but also fosters a sense of ownership and commitment. “When people are involved, they feel the budget is ‘ours,’ not ‘theirs.’ This changes behavior from merely meeting targets to truly being responsible for achieving them,” Amril elaborated.
An automotive component manufacturing company, has already felt the benefits. By implementing participatory budgeting at the departmental level and combining it with quarterly rolling forecasts, they successfully reduced bias in sales forecasts by 15% and increased compliance with operational budgets. “The budget has become more alive, more realistic, and is accepted as a shared tool for achieving goals, not just a reporting document to superiors,” said the company’s Finance Director.
Challenges remain. Transitioning to these methods requires cultural change, investment in training, and supporting technology systems. However, in an increasingly dynamic business environment, the ability to adapt quickly is key. “The core idea is to design a management accounting system that understands the humans within it—one that motivates, not threatens; empowers, not controls. That is the essence of behavioral accounting in financial planning,” concluded Amril.
The transformation from traditional budgeting to more adaptive and inclusive approaches is not just a technical trend but a paradigm shift. With the help of behavioral accounting lenses, companies can turn the budgeting process from a tense annual ritual into a continuous process of learning and adaptation, preparing them to face uncertainty.
Melawan Bias Budgeting: Mengapa Perusahaan Mulai Gunakan ‘Forecasting Rolling’ dan ‘Participatory Budgeting’?
WIN Media, Makassar, 9/2/2026 – Di tengah turbulensi ekonomi global, banyak perusahaan menemukan bahwa proses penganggaran tradisional justru menjadi bumerang. Alih-alih menjadi peta yang akurat, anggaran tahunan yang kaku sering kali terjebak dalam bias perilaku seperti manipulasi target dan resistensi terhadap perubahan. Kini, sejumlah organisasi pionir beralih ke metode Rolling Forecast dan Participatory Budgeting yang lebih adaptif, dengan dukungan dari prinsip akuntansi keperilakuan untuk melawan bias tersebut dan membangun ketangguhan finansial.
Dalam cuaca ekonomi yang tidak menentu, menyusun anggaran tetap untuk setahun ke depan ibarat menembak sasaran yang bergerak cepat dalam kabut. Tidak mengherankan, banyak manajer melakukan “sandbagging”—sengaja menetapkan target rendah agar mudah dicapai—atau terpaku pada angka tahun lalu (anchoring bias). Akibatnya, anggaran bukan lagi alat perencanaan, melainkan dokumen yang penuh dengan asumsi usang dan ketakutan.
“Budgeting tradisional sering menjadi arena permainan politik dan psikologis. Bawahan ingin target ringan, atasan ingin angka agresif. Hasilnya adalah ketegangan dan angka yang tidak realistis,” jelas Amril, Pakar Akuntansi Keperilakuan dari Universitas Muhammadiyah (Unismuh) Makassar. “Akuntansi keperilakuan hadir untuk mengintervensi proses ini, dengan mendesain sistem yang meminimalkan bias dan mendorong perilaku kolaboratif,” tambahnya.
Solusi yang kini banyak dikaji adalah Rolling Forecast (Perkiraan Bergulir) dan Participatory Budgeting (Penganggaran Partisipatif). Berbeda dengan anggaran tahunan, Rolling Forecast memperbarui perkiraan secara berkala (misalnya per kuartal) berdasarkan kondisi terkini. Metode ini menghilangkan mentalitas “sekali setahun” dan membuat organisasi lebih responsif.
“Dengan rolling forecast, kita memutus siklus anchoring. Tim tidak lagi terikat secara membuta pada angka yang dibuat sebelas bulan lalu. Mereka lebih fokus pada kondisi pasar saat ini dan prediksi ke depan yang lebih segar,” ujar Amril.
Sementara itu, Participatory Budgeting melibatkan lebih banyak pihak dari level menengah hingga pelaksana dalam penyusunan anggaran. Pendekatan ini bukan hanya meningkatkan akurasi informasi dari garis depan, tetapi juga menumbuhkan rasa kepemilikan (ownership) dan komitmen. “Ketika orang dilibatkan, mereka merasa anggaran itu adalah ‘milik kita’, bukan ‘milik mereka’. Ini mengubah perilaku dari sekadar memenuhi target menjadi benar-benar bertanggung jawab atas pencapaiannya,” papar Amril.
Sebuah perusahaan manufaktur komponen otomotif, sudah merasakan manfaatnya. Dengan menerapkan participatory budgeting di level departemen dan menggabungkannya dengan rolling forecast per kuartal, mereka berhasil mengurangi bias dalam perkiraan penjualan sebesar 15% dan meningkatkan kepatuhan terhadap anggaran operasional. “Anggaran jadi lebih hidup, lebih realistis, dan diterima sebagai alat bersama untuk mencapai tujuan, bukan sekadar dokumen pelaporan ke atasan,” kata Direktur Keuangan perusahaan tersebut.
Tantangannya tetap ada. Peralihan ke metode ini membutuhkan perubahan budaya, investasi dalam pelatihan, dan sistem teknologi pendukung. Namun, dalam lingkungan bisnis yang semakin dinamis, kemampuan untuk beradaptasi dengan cepat adalah kunci. “Intinya adalah merancang sistem akuntansi manajemen yang memahami manusia di dalamnya—memotivasi, bukan mengancam; memberdayakan, bukan mengontrol. Itulah esensi dari akuntansi keperilakuan dalam perencanaan keuangan,” tutup Amril.
Transformasi dari anggaran tradisional ke pendekatan yang lebih adaptif dan inklusif bukan sekadar tren teknis, melainkan pergeseran paradigma. Dengan bantuan lensa akuntansi keperilakuan, perusahaan dapat mengubah proses penganggaran dari ritual tahunan yang penuh ketegangan menjadi proses pembelajaran dan adaptasi yang berkelanjutan, sehingga siap menghadapi ketidakpastian.